Limite não é falta de comprometimento

Percebo, no meu trabalho e na minha própria trajetória, o quanto ainda fomos ensinadas a confundir comprometimento com resistência infinita. Durante muito tempo, a imagem do “bom profissional” foi construída em torno de quem aguenta tudo: jornadas longas, disponibilidade constante, silêncio diante do desconforto. E eu sei como é difícil questionar isso sem sentir culpa ou medo de parecer fraca, desinteressada ou pouco profissional.

Mas esse modelo cobra um preço alto. Hoje já sabemos, a partir de estudos em saúde ocupacional, que mais de 40% dos trabalhadores relatam esgotamento emocional frequente, e que as mulheres aparecem de forma consistente nos índices mais elevados de exaustão. Não porque lidam pior com a pressão, mas porque lidam com mais camadas de pressão ao mesmo tempo.

Quando olho para esses dados, algo fica muito claro para mim: o adoecimento mental no trabalho não é falha individual. É um reflexo direto de como o trabalho tem sido organizado, cobrado e sustentado.

A própria Organização Mundial da Saúde reconhece o burnout como um fenômeno ocupacional, resultado de estresse crônico no trabalho que não foi adequadamente gerenciado. Christina Maslach, uma das principais pesquisadoras da área, é ainda mais direta: burnout não é um problema da pessoa, é um sinal de desajuste entre a pessoa e o trabalho. Essa ideia muda tudo, porque desloca a culpa do indivíduo para a estrutura: volume excessivo de demandas, baixa autonomia, pouco reconhecimento e conflitos constantes de valores.

Ainda assim, sei que viver essa consciência na prática não é simples. Especialmente para mulheres em cargos de liderança ou média gestão, que acumulam cobranças por resultados, trabalho emocional e uma margem muito menor para errar ou dizer “até aqui”. O limite, nesses contextos, raramente é neutro.

A socióloga Arlie Hochschild chama atenção para o chamado trabalho emocional, esse esforço invisível de regular emoções, acolher conflitos, sustentar o clima da equipe, mediar tensões. No cotidiano das organizações, vejo mulheres fazendo tudo isso enquanto seguem precisando provar competência técnica. E quando colocam limites, são rapidamente rotuladas como difíceis, pouco colaborativas ou “menos comprometidas”.

Não é coincidência que ambientes que associam valor à disponibilidade irrestrita também normalizam práticas abusivas. Metas inalcançáveis, comunicação agressiva, desqualificação recorrente e vigilância constante muitas vezes são justificadas como “pressão natural do trabalho”. A literatura em saúde ocupacional e dados da Organização Internacional do Trabalho mostram que contextos de alta exigência e baixa proteção institucional favorecem o assédio moral e silenciam quem sofre, porque questionar excessos parece colocar o próprio cargo em risco.

Tenho visto, ao mesmo tempo, um movimento importante de mudança. Gerações mais jovens vêm tensionando esse modelo e recusando a lógica do esgotamento como prova de valor. Isso costuma ser lido como falta de engajamento, mas talvez seja exatamente o contrário: uma redefinição do que significa trabalhar bem. Não se trata de trabalhar menos por desinteresse, mas de trabalhar de forma que seja possível continuar.

Do ponto de vista científico e organizacional, limites claros estão associados a menor rotatividade, maior engajamento sustentável e menos adoecimento psíquico. Eles não protegem apenas indivíduos, eles qualificam relações, decisões e resultados ao longo do tempo. Como a própria Maslach resume, a solução para o burnout não é ensinar pessoas a suportar mais, mas redesenhar trabalhos que exijam menos do que o humano pode oferecer.

Se você sente receio de impor limites, eu entendo. Esse medo não surge do nada, ele é produzido por culturas que recompensam o excesso e punem a vulnerabilidade. Mas talvez o verdadeiro comprometimento, hoje, esteja justamente em recusar a ideia de que adoecer é o preço inevitável para pertencer.

Colocar limites não é desistir. É uma resposta saudável a sistemas que operam acima da capacidade humana. E, muitas vezes, é o primeiro passo para permanecer inteira onde antes só era possível sobreviver.

É justamente nesse ponto que o trabalho da Síncrona se insere.

Atuamos junto às organizações para apoiar a construção de culturas organizacionais mais saudáveis, que reconhecem que pessoas têm limites  e que respeitá-los não é concessão, mas estratégia de sustentabilidade. Culturas que compreendem que o desempenho de longo prazo depende de ambientes psicologicamente seguros, com acordos claros, expectativas realistas e espaço legítimo para o cuidado.

Ao mesmo tempo, apoiamos líderes que, muitas vezes, também estão exaustos. Liderar sob a lógica do excesso cobra um preço alto, e nem sempre há espaço para reconhecer isso. Nosso trabalho inclui ajudar lideranças a identificarem seus próprios limites, a se posicionarem de forma mais consciente e a desenvolverem uma comunicação mais clara, ética e responsável, sem recorrer ao controle, à pressão ou ao silêncio.

Porque limites bem comunicados não fragilizam a liderança. Eles fortalecem vínculos, reduzem conflitos e tornam o trabalho mais possível no cotidiano.

Promover saúde mental no trabalho não é apenas prevenir adoecimentos, mas criar condições reais para que pessoas possam estar presentes (física e psicologicamente), engajadas e inteiras. E isso começa quando deixamos de tratar o esgotamento como prova de valor e passamos a reconhecer o limite como parte essencial de qualquer relação de trabalho que queira se sustentar no tempo.

Na Síncrona, acreditamos que cuidar das pessoas é também cuidar dos resultados, e que nenhuma cultura saudável se constrói à custa do adoecimento de quem a sustenta.

Referências

• Hochschild, AR (1983). O Coração Gerenciado: A Comercialização do Sentimento Humano. Berkeley, CA: University of California Press.

• Maslach, C. (1998). Uma teoria multidimensional da síndrome de burnout. Em CL Cooper (Ed.), Teorias do estresse organizacional (pp. 68-85). Oxford University Press, Oxford. https://doi.org/10.1093/oso/9780198522799.003.0004

• Organização Internacional do Trabalho (OIT). Mental health at work: policy brief. Genebra: ILO, 2022.

• Organização Mundial da Saúde. International Classification of Diseases – ICD-11, 2019.

• State of the Global Workplace Report. Gallup Press, edições 2022 e 2023.

• Women @ Work: A Global Outlook. Deloitte Global, 2023.