Você não lidera só com técnica. Você lidera com a sua história (inclusive as partes que ninguém conhece).

Gosto de observar meu filho jogando videogame e uma coisa sempre me chama atenção é que na maioria dos jogos ele pode escolher diferentes skins (aparências ou personagens que mudam a estética e, muitas vezes, o modo de jogar) e, a cada skin escolhida, algo na postura muda, o jeito de agir se transforma, a personalidade parece outra. Não é só uma roupa diferente, é quase como se aquela nova versão autorizasse outros movimentos, outras atitudes, outras respostas ao jogo.

Com a gente acontece algo parecido. Ao longo da vida, vamos aprendendo a vestir skins conforme o lugar que ocupamos e a função que precisamos exercer: existe a skin de mãe, a de profissional, a de líder, a de filha, a de irmã, a de quem precisa sustentar decisões difíceis ou cuidar de outras pessoas. Eu mesma reconheço várias skins em mim, e provavelmente você também reconhece as suas por que essas adaptações são necessárias, fazem parte da vida em sociedade e da organização do trabalho, e não há nada de errado nelas.

O que muitas vezes passa despercebido é que existe algo que caminha com a gente o tempo todo, independentemente da skin escolhida, algo da dimensão da nossa experiência que não controlamos conscientemente e que atravessa todas essas versões que encenamos que chamamos de inconsciente. Por inconsciente entendemos uma parte de nós à qual não temos acesso direto, onde ficam guardadas vivências, afetos, expectativas, medos e modos de se relacionar que não sabemos exatamente nomear, mas que, por estarem dentro de nós, influenciam profundamente a forma como agimos e, principalmente, como nos vinculamos às outras pessoas.

Isso significa que, mesmo quando vestimos a skin da liderança e dominamos técnicas de gestão, ferramentas de feedback, modelos de tomada de decisão e indicadores de desempenho, ainda existe uma parte nossa que responde a partir da própria história. Existe algo em nós que reage ao conflito, à crítica, à pressão, à autoridade e à vulnerabilidade do outro de um jeito muito particular. Essa dimensão não aparece nos manuais de liderança, mas se manifesta no tom de voz, na pressa, na rigidez, na dificuldade de escutar, na necessidade de controle ou, às vezes, na evitação de conversas importantes.

Por isso, liderança nunca é apenas técnica, também envolve sustentar o desconforto de perceber que certas reações não vêm apenas da equipe ou da situação atual, mas de algo que é antigo, repetido e pouco consciente. Isso não é uma falha pessoal, é parte da condição humana. A diferença está no quanto conseguimos reconhecer esses movimentos e no quanto estamos dispostos a não agir automaticamente a partir deles.

Trabalhar essa dimensão não significa transformar a liderança em um espaço terapêutico, nem misturar papéis, mas reconhecer que autoconhecimento, quando bem situado, é uma ferramenta profissional. Terapia, processos de reflexão, tempo de elaboração e espaços de escuta ampliam a consciência sobre os próprios limites, sensibilidades e padrões de reação, reduzindo o risco de projetar conflitos internos nas relações de trabalho. Quanto mais um líder conhece suas próprias zonas de tensão, maior a chance de exercer uma liderança mais clara, mais justa e menos defensiva.

No fim das contas, não se trata de abandonar as skins, elas continuam sendo necessárias, mas de lembrar que nenhuma delas apaga quem somos por dentro. A história que carregamos não fica do lado de fora quando entramos em uma reunião, ela senta à mesa, participa das decisões e atravessa os vínculos. 

E é a partir dessa compreensão que nasce o Liderança em Sincronia, um programa que integra fundamentos emocionais, fisiológicos e organizacionais para apoiar líderes na construção de práticas de gestão mais sustentáveis e alinhadas à prevenção de riscos. A proposta ensina a reconhecer diferentes estados de atenção e ativação das equipes, tomar decisões com melhor timing, utilizar o feedback como ferramenta preventiva, reduzir ambiguidades e construir rotinas de trabalho mais previsíveis e seguras, fortalecendo a saúde ocupacional e a qualidade das relações de trabalho. Porque liderar não é apenas ocupar um cargo, é sustentar pessoas, contextos e decisões com consciência, responsabilidade e cuidado.